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最近，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺提前辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，長(zhǎng)子曹暉正式接棒。這家千億級(jí)制造業(yè)龍頭的平穩(wěn)交接，成為中國(guó)民企傳承浪潮中的一個(gè)縮影。

未來(lái)十年，超300萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)面臨接班大考，涉及資產(chǎn)規(guī)模達(dá)數(shù)十萬(wàn)億元。

民營(yíng)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)了全國(guó)60%以上的GDP、80%以上的城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)，民企接班的成敗早已超越家事的范疇。

中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中80%以上為家族企業(yè)。這些企業(yè)面臨“富不過(guò)三代”的傳承魔咒：全球僅30%的家族企業(yè)能延續(xù)至第二代，傳至第三代者不足12%。

事實(shí)上，像曹德旺式的平穩(wěn)交接并非易事。這場(chǎng)規(guī)模宏大的“接班潮”，正面臨著“人、業(yè)、制”三重考驗(yàn)。

首先是“人”的考驗(yàn)。

改革開(kāi)放后成長(zhǎng)起來(lái)的“創(chuàng)一代”，平均年齡已超過(guò)60歲，70歲以上仍未交班的大有人在。面對(duì)傳承，不少人存在文化避諱而遲遲未做系統(tǒng)性規(guī)劃。

而另一邊，“創(chuàng)二代”群體雖普遍具備海外教育背景和國(guó)際化視野，卻面臨“愿不愿接手、能不能勝任、能否接穩(wěn)做優(yōu)”的考驗(yàn)。部分人對(duì)父輩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)缺乏興趣，更多人則需要跨越“從校園到車間”“從理論到實(shí)戰(zhàn)”的能力鴻溝。

美特斯邦威創(chuàng)始人周成建曾將接力棒交給女兒胡佳佳，然而七年多時(shí)間里公司累計(jì)虧損30多億元，周成建不得不重新出山。他坦言，關(guān)鍵從不是子女繼承還是職業(yè)經(jīng)理人接手，而是能否找到合適的人。

胡潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席調(diào)研官胡潤(rùn)對(duì)三里河表示，成功接班有三個(gè)關(guān)鍵因素，一是要有扎實(shí)的管理能力；二是要明確企業(yè)的方向和目標(biāo)，適配時(shí)代發(fā)展與消費(fèi)者需求變化進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整；三是人脈關(guān)系。許多中國(guó)企業(yè)家選擇送子女就讀商學(xué)院，正是因其能搭建強(qiáng)大朋友圈，這一中國(guó)家族傳承中的獨(dú)特現(xiàn)象，有助于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的人脈關(guān)系與傳承體系。

其次是“業(yè)”的考驗(yàn)。

“創(chuàng)一代”的核心產(chǎn)業(yè)多集中在傳統(tǒng)制造、商貿(mào)等領(lǐng)域，而“創(chuàng)二代”面對(duì)的是存量競(jìng)爭(zhēng)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、全球化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)新形勢(shì)，如何在守住父輩基業(yè)的同時(shí)完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)，成為最大挑戰(zhàn)。

新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好交班時(shí)，女兒劉暢已在企業(yè)歷練多年。留學(xué)歸來(lái)后，劉暢沒(méi)有直接掌舵，而是從基層崗位做起，逐步熟悉農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的全鏈條。接手后，她推動(dòng)新希望向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，既守住了“飼料大王”的基本盤，又打開(kāi)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新空間。

最后是“制”的考驗(yàn)。

一些民企仍停留在“人治”階段，缺乏清晰的股權(quán)架構(gòu)、治理規(guī)則和傳承制度。部分企業(yè)因繼承權(quán)糾紛、權(quán)責(zé)界定模糊，在傳承中陷入內(nèi)耗，甚至走向衰敗。

胡潤(rùn)認(rèn)為，中國(guó)民企正逐步健全現(xiàn)代企業(yè)制度與家族管理制度，但跟國(guó)際水平仍有差距。交接班不僅要培養(yǎng)接班人的企業(yè)家精神，更要明確其角色定位，有些子女或許更適合做股東，而非直接執(zhí)掌管理大權(quán)。

事實(shí)上，一些企業(yè)正跳出“子承父業(yè)”的單一框架，采用“家族成員+職業(yè)經(jīng)理人”的協(xié)同治理模式，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化與家族控制力的平衡，既破解 “二代不愿接、不會(huì)接”的困境，也為企業(yè)注入專業(yè)治理基因。

比如，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健將千億企業(yè)完全交給職業(yè)經(jīng)理人，“家族控股、專業(yè)經(jīng)營(yíng)”的模式，為企業(yè)穿越周期提供了重要支撐。

如今，從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變正在發(fā)生，不少企業(yè)設(shè)立家族辦公室，統(tǒng)籌投資管理、股權(quán)傳承與社會(huì)責(zé)任；制定家族憲章，明確股權(quán)分配、權(quán)責(zé)界定和傳承規(guī)則；強(qiáng)化董事會(huì)獨(dú)立性，引入外部董事和專業(yè)顧問(wèn)，構(gòu)建系統(tǒng)化的治理框架。

這場(chǎng)“接班潮”早已引起國(guó)家層面的關(guān)注。2023年發(fā)布的《中共中央 國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大的意見(jiàn)》明確提出，要“建立健全年輕一代民營(yíng)經(jīng)濟(jì)人士傳幫帶輔導(dǎo)制度，推動(dòng)事業(yè)新老交接和有序傳承”。

多地推出新生代培養(yǎng)機(jī)制，為年輕企業(yè)家搭建交流學(xué)習(xí)平臺(tái)。胡潤(rùn)認(rèn)為，這些舉措能聚攏和培養(yǎng)青年企業(yè)家，助力民企順利交接班。

傳承的核心從來(lái)不是財(cái)富的簡(jiǎn)單交接，而是企業(yè)家精神的延續(xù)。面對(duì)考驗(yàn)，“創(chuàng)二代”努力在守正與創(chuàng)新之間找到平衡。

胡潤(rùn)提醒，接班人不能僅依賴傳統(tǒng)或精神傳承，更要有創(chuàng)新意識(shí)，否則容易在激烈競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。此外，接班過(guò)程中如何踐行慈善、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，亦值得關(guān)注。

當(dāng)年輕一代扛起責(zé)任，當(dāng)制度保障日益完善，這場(chǎng)涉及數(shù)十萬(wàn)億資產(chǎn)的傳承，終將成為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新起點(diǎn)，民企的未來(lái)正在新老交替中煥發(fā)新生。

(“三里河”工作室)